التنفيذ الكامل لتحسين VSM لتسهيل الإنتاج الهزيل المتعمق

بعد إجراء تدريب شامل لجميع الموظفين، اعتمد فريق التشغيل التابع لشركة Nidec KDS Elevator Motors على VSM (رسم خرائط تدفق القيمة) كأداة أساسية لبدء التحسينات في عملية التصنيع. تم تصميم "VSM"، أو رسم خرائط تدفق القيمة، لتحديد وتقليل الهدر في الإنتاج، مما يساعدنا على إنشاء عقلية قائمة على إطار العمل وتوجيهات عمل واضحة للتحسينات اللاحقة.

وكما يقول المثل: "الرحلة الطويلة تبدأ بخطوات صغيرة، والنهر الواسع ينبع من جداول صغيرة". بعد الانتهاء من التدريب المرحلي على VSM، بدأ التنفيذ العملي أخيرًا!

1. تخطيط المشروع

أولاً، مع الأخذ في الاعتبار الدورة الطويلة لترويج المشروع والهدف المتمثل في إظهار فوائد التحسين بشكل أفضل، تم تقسيم الفريق إلى 4 مجموعات حسب عائلة المنتج، تغطي جميع سلاسل المنتجات الحالية لـ KDS. قامت كل مجموعة مشروع باختيار منتجات نموذجية ضمن عائلة المنتجات المقابلة، وإجراء تحليل متعمق للعملية بأكملها، وصياغة خطة ترويج المشروع.

2. تحليل VSM

تم إنشاء فرق التحسين المشتركة بين الإدارات وتعيين الأدوار بناءً على نقاط التركيز الرئيسية لتخطيط تدفق القيمة. كانت أقسام PMC (الإنتاج ومراقبة المواد) والإنتاج مسؤولة عن جمع بيانات تدفق المعلومات، بينما كان قسم ME (هندسة التصنيع) يتولى جمع بيانات تدفق المواد. وقاموا معًا برسم خريطة تدفق القيمة للوضع الحالي.

3. تحليل PQPR

من خلال تحليل PQPR (توجيه عملية كمية المنتج)، حدد الفريق اختلافات العملية بين المنتجات المختلفة، وصنف المنتجات، ورتب خطوط الإنتاج بشكل عقلاني لتحسين كفاءة الإنتاج.

4. تحليل عبء عمل الموظف

من خلال الجمع بين خرائط تدفق القيمة وخرائط الحالة الحالية لنماذج الماكينات الرئيسية التي تم تحليلها، بالإضافة إلى المبادئ الستة لتدفقات القيمة الهزيلة (إنشاء التدفق، وتقصير المهلة الزمنية، وتقليل الهدر، وخفض المخزون، وتحسين استخدام الموظفين، وتعزيز استخدام المساحة)، حدد الفريق فرص التحسين من خلال التحليل الأولي لـ VSM.

يعد معدل عبء عمل الموظف عنصرًا أساسيًا في تحسين القدرات. ونظرًا لعدم تناسق أوقات الدورات بين العمليات، كان الإنتاج الفعلي منخفضًا نسبيًا. ومن خلال الاستفادة من الخبرة المتراكمة من تحسينات موازنة الخط السابقة، تولى قسم الشرق الأوسط زمام المبادرة في قيادة المبادرات لزيادة معدل توازن عبء العمل لموظفي خط الإنتاج. ومن خلال تطبيق مبدأ ECRS (الحذف، والدمج، وإعادة الترتيب، والتبسيط) لتحسين العمليات، وصل معدل توازن عبء عمل الموظف إلى أكثر من 82%.

5. تحليل الوقت

وباعتباره أول أداة للتحسين المنهجي تم تقديمها داخليًا، فقد أدى تحليل الوقت إلى تراكم خبرة تحسين قوية. كما لعبت أيضًا دورًا رائدًا في حملة تحسين VSM الشاملة، حيث كانت بمثابة استمرار للتحسينات السابقة ورابط للتحسينات اللاحقة الخاصة بالمشروع. قامت فرق التحسين بتعيين موظفين متخصصين لتصوير عمليات الموظفين في كل عملية وفقًا لمبادئ ساعات العمل القياسية. قام أعضاء الفريق وحتى الموظفون في الخطوط الأمامية بمراجعة مقاطع الفيديو بشكل متكرر، وقاموا بتحليل حركات العمل وتحليلها، وقاموا بإجراء عصف ذهني جماعي لتحديد فرص التحسين واقتراح الاقتراحات، وصياغة خطة التحسين في نهاية المطاف.

6. رسم خريطة تدفق القيمة للدولة المستقبلية والسعي لتحقيقها

واستنادًا إلى نتائج تحليل الفرق وأهداف التحسين، وبعد تأكيد اتجاهات وخطط التحسين، تم رسم خريطة تدفق القيمة للحالة المستقبلية المقابلة. مسترشدًا بخطة التحسين المستمدة من تحليل الوقت، قام الفريق بنشاط بتعزيز وتتبع تنفيذ جميع مهام التحسين، ومراجعة التقدم المحرز في التحسين والنتائج في الاجتماعات الأسبوعية.

وبعد تنفيذ هذه السلسلة من إجراءات التحسين وتحسين تدفق القيمة، زادت كفاءة ورشة العمل بنسبة 15% وانخفضت ساعات العمل بنسبة 10%. سنواصل متابعة التحسينات لزيادة تعزيز كفاءة ورشة العمل.

الغرض من تحسين VSM هو إنشاء تدفق مستمر شامل لإنتاج السحب، والتخلص من النفايات بشكل شامل، وتقليلها إلى أقصى حد. وهذا ليس نشاطًا لمرة واحدة، فالنفايات في المصنع منتشرة في كل مكان، وليس هناك نهاية للتحسين. سنقوم بتلخيص الأفكار من كل جزء من ممارسات التحسين، والتوسع من نقاط محددة إلى الصورة الأوسع، واستخلاص استنتاجات من بعضها البعض لتحديد المزيد من فرص التحسين، واستخدام التعلم المنهجي كدليل إرشادي لتوضيح الأهداف والمضي قدمًا. فهو يتطلب من أعضاء الفريق تعزيز الأساس والتعاون في التحسينات وتعزيز القدرة التنافسية للشركة بشكل مستمر، مما يساعد العملاء في النهاية على تحقيق النجاح!